TRAIN - Institut für Management-Training und Organisationsberatung Change - made in Austria ________ In Österreich wird über Veränderungen nicht mehr nur geredet. Wir erleben gesellschaftspolitischen "Change" hautnah: mit Beunruhigung, Unsicherheit und Ratlosigkeit. Niemand kann sich der Dynamik des Wandels entziehen, den wir derzeit erleben. Auch unser Institut ist von dieser Entwicklung erfasst: als StaatsbürgerInnen, als TrainerInnen und BeraterInnen und als Firma. Wir haben uns entschieden, Flagge zu zeigen und unsere Position klar zu machen. Unser berufliches Handwerkszeug und unser theoretisches Fundament - systemisches Denken - sind hilfreich für diesen Klärungsprozess. Veränderung aus unterschiedlichen Perspektiven Als StaastbürgerInnen empfinden wir Abscheu vor der seit einiger Zeit in der Politik gebotenen populistischen Kampfrhetorik, die wir nicht nur wegen ihrer Stilistik, sondern vor allem wegen ihrer rassistischen, demagogischen und verhetzenden Inhalte entschieden ablehnen. Wir erleben persönlich die eigene Ratlosigkeit, Verunsicherung und Angst, was aus diesem Land noch werden könnte. Als BeraterInnen haben wir einen anderen Zugang. Wir begleiten und beobachten seit vielen Jahren Veränderungsprozesse in Unternehmen. Diese Veränderungsprozesse sind für jedes Unternehmen eine Reaktion auf sich verändernde Rahmenbedingungen, wie technologische Entwicklungen, veränderte Markt- und Umweltbedingungen etc. Unternehmen haben in den vergangenen 10 bis 15 Jahren "abgeschlankt", sich auf ihre Kernkompetenzen besonnen, dezentralisiert, fusioniert, haben Teile outgesourced, sind an die Börse gegangen, haben Netzwerke gebildet, virtuelle Strukturen aufgebaut etc. Mit diesen beiden Augen - dem staatsbürgerlichen und dem professionellen - betrachten wir nun jene umfassende Wende in Österreich. Dabei beschäftigt uns (und viele unserer KollegInnen) die Frage, ob denn unser Beruf und Politik etwas miteinander zu tun haben und ob bzw. welche Verantwortung wir in dieser Situation übernehmen. Veränderung bringt Angst und Unsicherheit Der Begriff "Veränderung" wird vielfach zunächst positiv bewertet: endlich tut sich was, erstarrte Strukturen werden aufgebrochen, Neues, Interessantes wird möglich. Wer aber dynamische Veränderungsprozesse in Unternehmen miterlebt, verliert bald die Begeisterung. Angst, Zorn und Unsicherheit greifen Platz: Viele Menschen verlieren ihre Arbeit und damit gesellschaftlichen Status, Einkommen, berufliche Identität, soziale Heimat. Auch MitarbeiterInnen, die in den Unternehmen verbleiben, verlieren alte Sicherheiten. Das Management steht vor Entscheidungen, die in eine ungewisse Zukunft und in ein immer undurchsichtigeres und dynamischer werdendes Markt-Umfeld hinein getroffen werden müssen. Das bringt auch in den Entscheidungsebenen Unsicherheit. Entscheidungen reduzieren Unsicherheit Die zentrale Aufgabe von Managern ist Entscheiden. Entscheiden bedeutet, die Komplexität der Organisation beherrschbar und die Menschen im Unternehmen handlungsfähig zu machen. Mit Entscheidungen ist es jedoch so eine Sache. Heinz von Foerster unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen "prinzipiell entscheidbaren" und "prinzipiell unentscheidbaren" Fragen: Prinzipiell entscheidbar sind jene Fragen, die sich auf beobachtbare Daten stützen können, etwa: ist der Gewinn in diesem Jahr höher oder niedriger als im Jahr davor? Prinzipiell unentscheidbar ist allerdings die Frage, ob Gewinn eher durch Reduzierung oder durch Expansion des Unternehmens erzielt werden soll. Die Leistung von Managern liegt vor allem darin, mit vorwiegend unentscheidbaren Fragen konfrontiert zu sein. Prinzipiell unentscheidbare - also nicht durch "objektive" Kriterien klärbare - Fragen bringen die Notwendigkeit mit sich, dass sie jeweils neu entschieden werden müssen und dass der/die EntscheiderInnen die Mühe und das Risiko des Entscheidens auf sich nehmen müssen. Prinzipiell unentscheidbare Fragen brauchen Entscheidungskriterien, für die man sich ebenfalls entscheiden muss. In ruhigen Zeiten konnte dieses Entscheidungskriterium "Erfahrung" heißen: über die Zukunft wurde anhand bewährter vergangener Muster entschieden. In dynamischen und turbulenten Zeiten gibt es nicht einmal mehr diese - ohnehin fragwürdige - Möglichkeit für Manager. Hinter jeder Entscheidung stehen Werthaltungen Besonders in Zeiten dynamischer Veränderungen haben ManagerInnen - und hier schließt sich der Bogen zur Politik - (zumindest) zwei mögliche Grundlagen, ihre Entscheidungskriterien festzulegen: Zum einen ihre Hypothesen über die Auswirkungen ihrer Entscheidungen in Bezug auf die Zukunft und in Bezug auf ihr relevantes Umfeld, also vor allem ihre Märkte, ihre Kunden, ihre WählerInnen. Diese Hypothesen können "Hochrechnungen" aus der Vergangenheit sein, aber ebenso kreative Zukunftsentwürfe: Zum anderen sind EntscheiderInnen immer auch auf ihre Werthaltungen, ihre ethische Orientierung zurückgeworfen. Welche Priorität sie auch immer setzen, sie entscheiden sich für oder gegen bestimmte Werte. Das Wesen von prinzipiell unentscheidbaren Fragen bewirkt, dass die EntscheiderInnen für ihre Entscheidungen Verantwortung übernehmen und dafür gerade stehen müssen. Diese Verantwortung ist nicht an "objektive" Kriterien delegierbar. Aus diesem Grund kommt der Frage von Ethik eine so große Bedeutung zu. Change-Prozesse brauchen Ethik Veränderungen in Wirtschaftsunternehmen und im weiteren gesellschaftlichen Umfeld hängen eng zusammen. Die Frage, ob Politik die Funktion der Wirtschaft oder Wirtschaft die Funktion von Politik ist, bleibt unter der Annahme zirkulärer Prozesse unbeantwortbar. Wer also Veränderungsprozesse in Wirtschaft und/oder Gesellschaft zu steuern hat, kommt der Verantwortung für seine Entscheidungskriterien nicht aus. Die Fragen von Zielen, Wegen, Instrumenten und Kultur der Veränderungen sind prinzipiell unentscheidbar und nicht auf "objektive" Sachkriterien rückführbar. Jedes Unternehmen hat das Problem, in der Gegenwart und aus der Innensicht Entscheidungen treffen zu müssen, die einerseits die Zukunft und andererseits das - soziale, kulturelle, politische und ökologische - Umfeld betreffen. Beides ist jedem System prinzipiell unzugänglich und daher sind diesbezüglich Entscheidungen immer riskant. Verantwortung übernehmen bedeutet, die Reichweite der eigenen Entscheidungen abzuschätzen und sich hier und heute die Frage zu stellen, welche Antworten wir jenen Menschen geben, die heute und morgen davon betroffen sind. Verantwortung hängt daher mit der Wahl des Kontextes zusammen, in den man seine eigenen Entscheidungen stellt: Je kleiner die Wahl des Kontextes - also der Reichweite der Entscheidung - desto geringer die Verantwortung. Ethische Fragen hängen in hohem Maße mit der Wahl dieses Kontextes zusammen: Ob ich nur an mich denke, an meine gegenwärtigen Bedürfnisse oder darüber hinaus an die Zukunft und/oder an andere Betroffene, das wird zu einer Frage von Ethik. Fragen der Ethik in Veränderungsprozessen stellen sich beispielsweise bei Entscheidungen zu Gunsten oder Ungunsten ökonomischer versus sozialer oder ökologischer Nutzen zu Gunsten oder Ungunsten eines menschenwürdigen oder zynischen Umgangs mit der Veränderungsangst der Menschen im Unternehmen zu Gunsten oder Ungunsten kurz- oder langfristiger Planung (Stichwort: Shareholder-Value) zu Gunsten oder Ungunsten der Einbindung von MitarbeiterInnen in Entscheidungsprozesse oder diktatorische Entscheidungen usw. Der Wandel der Ethik in Wirtschaft und Politik Als BürgerInnen und als BeraterInnen können wir aktuell eine Entwicklung beobachten, die uns - aufgrund unserer eigenen Werthaltung - beunruhigt und die wir als "Amerikanisierung" bezeichnen wollen. In Unternehmen zeigen sich zunehmend Tendenzen, von herkömmlichen Werten wie "Zielvereinbarung" oder "Commitment" abzugehen. Immer häufiger begegnen wir Organisationen, die über geringe strukturelle Differenzierung verfügen, obwohl sie zeitlich und in Bezug auf ihre Größe längst den Kinderschuhen eines Pionierbetriebs entwachsen sind. Diese Unternehmen haben sich für geringe Strukturierung zu Gunsten einer umfassenden Entscheidungskompetenz einer Person an der Spitze entschieden und nehmen einsame und zumeist diktatorische Formen von Führung in Kauf. Wir vermuten, dass sich mit diesen Formen des Unternehmens und der Entscheidungsstruktur leichter und schneller radikale und schmerzhafte Veränderungen durchziehen lassen. Wo nicht lange diskutiert wird, kann man schneller handeln. Im selben Ausmaß können wir auf dem politischen Feld den durchschlagenden Erfolg jener Partei verfolgen, die ebenfalls über geringe strukturelle Differenzierung verfügt und das Führer-Prinzip zu ihrem Markenzeichen erhoben hat. Beunruhigend finden wir in diesem Zusammenhang weniger die konkreten einzelnen Entscheidungen sowohl in den Unternehmen als auch auf politischer Ebene, sondern die dahinter vermuteten Werthaltungen, Menschenbilder und vor allem Strategien. Unsere Befürchtung geht in die Richtung eines umfassenden Wandels von Werthaltungen und Ethik: Wir befürchten, dass im Zuge der aktuellen Dynamisierung von Veränderungen kein Raum für Fragen der Nachhaltigkeit und damit der Verantwortung von Entscheidungen bleibt. Wir sehen sowohl auf unternehmerischer als auch auf politischer Ebene eine Tendenz zu schnellen, kurzfristigen und auf die eigenen Interessen gerichteten Entscheidungen. Wer sich mit Fragen der Verantwortung und Nachhaltigkeit von Ethik in Entscheidungen beschäftigt, setzt sich der Kritik aus, ein "Gutmensch" zu sein, der "Tugendterror" betreibt. Solche Kritik nehmen wir gerne in Kauf. Unsere Werthaltung als Beratungs-Institut Als BeraterInnen haben wir ein "natürliches" Nahverhältnis zu Change-ManagerInnen und Personen, die Unternehmen zu steuern haben. In dieser Rolle haben wir es häufig mit Fragen von Werten und Kultur in Unternehmen zu tun. Wir begleiten Entscheidungsprozesse, hinter denen Werte und eine jeweils entsprechende Ethik stehen. Insofern ist unsere Arbeit auch eine politische, wenn auch keine parteipolitische. Wir sind uns des Umstandes bewusst, dass uns unsere berufliche Rolle und unser Nahverhältnis zu EntscheidungsträgerInnen zu einer besonderen Verantwortung und Haltung zwingt, die im Respekt vor der Eigen-Sinnigkeit unserer Kunden und deren Entscheidungen liegt, in unserer Allparteilichkeit gegenüber unterschiedlichen Tendenzen und Richtungen in den Unternehmen. Zugleich fließen unsere eigenen Werthaltungen in unsere Arbeit immer wieder ein. Aus diesem Grund erscheint es uns wichtig, unsere eigene Wertorientierung, die unseren Entscheidungen sowohl als StaatsbürgerInnen als auch als TrainerInnen und BeraterInnen zugrunde liegt, klar und deutlich zu formulieren: Wir bekennen uns in unserer Arbeit zu Werten der Menschenwürde und des Respekts, die auch in Zeiten umfassender und dynamischer Veränderungen gewahrt werden müssen. Menschenwürde zeigt sich sowohl in konkreten Entscheidungen und Handlungen als auch in der Sprache. Menschen unterschiedlicher Herkunft, Religion und unterschiedlichen Geschlechts haben Anrecht auf würdevolle Behandlung sowohl im öffentlichen Bereich wie im Rahmen von Unternehmen. Wir unterstellen Unternehmen Verantwortung nicht nur für ihre unternehmensbezogenen Entscheidungen, sondern auch für deren Wirkungen im sozialen, kulturellen und ökologischen Umfeld und eine gemeinsame Zukunft. Wir hinterfragen zunehmend, für welche Organisationen und Ziele wir zur Zusammenarbeit angefragt werden und kooperieren gerne mit jenen Unternehmen, die sich selbst dazu verpflichten, Veränderungen nicht auf einem trivialen Weg, sondern mit Verantwortung und Bedacht für Umwelt und Zukunft gestalten zu wollen. Ruth Seliger ________ Quelle: http://www.train.at/service/trainmail/mail100a.html